Gristel Tali: 5 strateegiat tarneahela optimeerimiseks

Esimene strateegia – palju tarnijaid

Sellisel juhul ostame tõenäoliselt hinda. Paneme tarnijad ritta hinna alusel ja sarnaseid pakkumisi on väga palju. Jätan selle ostuspetsialisti ülesandeks, sest see on tema ülesanne leida õige asi ja see kohale organiseerida, näiteks pesuvahend. Kui mina oleksin selle kauba tootja, siis mu partnerid jätaksid minu ülesandeks prognoosimise. Selle strateegia puhul vastutab hankija prognoosi eest ja hangitakse standardseid tooteid.

Teine strateegia – vähe tarnijaid

See tähendab, et mul on ehk üks hea partner, kes mulle toodab. See võib olla näiteks tehnoloogiline toode. Kui igal aastal kasvan ja laienen, siis mul on üks kindel partner, kes mõtleb ka kaasa ja näiteks teeb mulle mõne roostevabast terasest eseme lahenduse. Tarnija kaasatakse selle strateegia puhul ettevõtte JIT (just in time) programmidesse. Hankija vahetus võib selle strateegia puhul olla väga kulukas ning selle partnersuhte muutmine eeldab investeeringuid.

Kolmas strateegia – vertikaalne integratsioon

Kui rääkida õlletootmisest, siis minu puhul tähendaks see, et hakkan ise poepidajaks või pubipidajaks. Või veelgi laiemalt: teen oma õllepoodide keti. Või siis vastupidi – millest õlut tehakse? Hakkan ise pärmi arendama või minust saab põllupidaja. Vertikaalne integratsioon peaks andma võimaluse suurendada äri kasumlikkust, optimeerides kõiki tarneahela lülisid. See võiks anda konkurentsieelise ja parema EBITDA. Küsimus on selles, kas ma olen võimeline selle ahela ka ära juhtima? Kas olen võimeline selle tööle panema?

Neljas strateegia – outsourcing

Teine asi, mida laialt kasutame, on outsourcing. Lihtne on väljast võtta teenuseid või asju, mida ma ise ei tee. Näiteks võetakse väljaspoolt turvateenuseid, samuti raamatupidamist. Mina võtan väljast näiteks finantsjuhtimise, laomajanduse ja transpordi. Kui me oma ettevõttega alustasime, siis tegime seda kõike ise, sest paljud partnerid meid jutule ei võtnud. Viisime oma klientidele kõik ise kohale. Kasvasime kiiresti.  

Viies strateegia – virtuaalsed ettevõtted

Näiteks Nike on näide virtuaalsest ettevõttest. Nad teevad hästi marketingi ja tootearendust ehk oma võtmetegevusi. Ülejäänu teevad partnervõrgustiku ettevõtted. Võtmeoskused või kompetentsid on need, mis teevad meie jaoks Nike’ist Nike’i. Nike ei ole tootmisettevõte, müügiettevõte ega logistikaettevõte.

Gristel Tali sõnul tuleks kõiki neid strateegiaid oma tarneahelas kombineerida. „Ei ole nii, et valin ühe ja ehitan kõik sellele ühele üles. Ka õlle tegemises puutume iga päev kokku erinevate teenuste ja materjalidega, millest teeme oma kliendi jaoks elamuse,“ märkis ta.